Nicio cultură organizațională nu poate înflori în lipsa participării entuziaste a liderului ei. Indiferent cât de bine gândite, atent programate și stăruitor aplicate ar fi elementele tale culturale, un comportament inconsecvent sau ipocrit al persoanei responsabile va arunca totul în aer.

,,Horowitz își propune să‑i convingă pe cititori să adopte punctul său de vedere bazat pe experiență, conform căruia culturile organizaționale cele mai robuste, sustenabile sunt cele bazate pe acțiune, nu pe vorbe; o aliniere a personalității și a strategiei; o conștientizare și o evaluare onestă a normelor asimilate în prima zi de lucru de către angajații noi – nu de veterani –, care încearcă să vadă de ce anume va fi nevoie pentru a reuși; o deschidere către integrarea talentului și a perspectivelor din afară; cu devotament pentru etica explicită și virtuțile susținute de principii care ies în evidență și au sens; și, nu în cele din urmă, o disponibilitate de a propune <<reguli șocante>> în cadrul unei organizații, care îi încurajează pe alții în mod permanent și inevitabil să întrebe „De ce?“

Henry Louis Gates Jr.

,,Ginghis Han definea loialitatea într‑un mod foarte diferit de cel al contemporanilor săi. De obicei conducătorii le cereau războinicilor să moară pentru ei, dar Ginghis vedea loialitatea ca pe o relație bilaterală, care îi dădea răspunderi semnificative. Când doi herghelegii l‑au prevenit în legătură cu un complot împotriva sa, acesta i‑a făcut generali. După ce trupele sale l‑au luat prizonier pe unul dintre arcașii lui Jamuka, care aproape l‑a ucis pe Temujin cu o săgeată trasă de la distanță, arcașul i‑a explicat lui Temujin că nu era ceva personal; a fost nevoit să urmeze ordinele comandantului său. Arcașul se aștepta să fie condamnat la moarte, dar Temujin l‑a făcut ofițer, apoi acesta a devenit un mare general.”